金吉列连开八家分公司，进入快跑模式

近日，金吉列宣布八家新公司开业，分别位于银川、常州、温州、重庆、东莞、宜昌、西宁、南阳等地，加上4月份新开的福州分公司，金吉列的分公司数量已经达到了46家。

金吉列连开八家分公司，进入快跑模式

2013年，金吉列和新东方前途出国成为留学市场上发展最迅速的两家公司，营业额分别成占据了去年留学市场第一、第二。相比于品牌优势明显，前端培训强势的新东方，金吉列的客户来源则显得单一，纯粹靠市场驱动。今年前途出国要继续在市场上加大投入，金吉列的压力可想而知。

不做校园宣讲会，不依靠语言培训引流，金吉列的市场风格有些特立独行：每到一个新的城市，各种户外、媒体上铺天盖地的广告，各种网站随处可见金吉列的标语。对于做“品牌认知”型的投放，金吉列很豪气，但是对于“口碑维护”型营销方式，比如校园推广，金吉列并不以为意。

令人有些意外的是，经过了去年的快速扩张，压力颇大的金吉列今年仍旧不打算放缓脚步。那到底是什么原因让一家留学公司可以如此快速扩张？

金吉列模式：资源集中，分公司体轻跑得快

金吉列所有的后期服务团队都集中在北京总部，分公司只是纯销售团队，并不配备任何的后期服务人员。这些分公司只承担经销产品的任务，签进来客户后发给总部做服务。以销售作为主导的构架好处非常明显：
第一、分公司体量轻，业绩冲得快；
第二、不用等待后期团队成长的时间。培养销售的门槛很低，但是后期服务人员从新人到熟练要经过至少1年的时间；
第三、保证产品的标准化执行。

除了强烈的销售驱动，对二三线甚至四线城市的需求挖掘也是金吉列采取的另一重要策略。因为留学服务的性质不同，绝大部分的留学公司不能采用培训机构通常采用的服务就近原则。“服务就近原则”让新东方和环球雅思们可以在全国开数十家分校，每个城市又再开多个教学点，老师可以“跑校区”。但是，留学的服务频次和对完整流程的要求对“服务就近”的需求大大降低，在主要的一线二线城市开分公司是常用做法。但是，金吉列做了改变。

金吉列将分公司开到了中小型城市，实现了以往留学公司没有实现的“服务就近”。说得明确些，金吉列看到了中小型城市留学需求的崛起，而金吉列本身的产品性质—做中低端留学又和这些地域分布吻合。所以“把留学公司开到家门口”也就变得水到渠成了。这样一来，很多可能曾经会不辞辛苦到省会城市甚至到北上广的客户群体被截流，无疑对其他留学公司继续挖掘客户潜力形成巨大的威胁。

金吉列的企业文化是独特的，就像它的发展模式和市场风格一样，它在问责系统上的高效，流程化的清晰，令人惊讶。多位业内人士评价：“在金吉列，没有谁是不可替代的，商业流程化式的运营让管理层变得可有可无。干的不爽，可以走人，立刻又有新的顶上来了。”用制造业生产线的风格做留学公司，将教育产品最大程度的商业化，减少人的不可控性，是金吉列最大的特点。

狼性背后的危机：业绩增长模式单一

福兮祸所倚，金吉列发起的这场“圈地运动”埋藏的危机之大，并不亚于被它圈下的范围。资源过于集中，分公司很难在地方发展壮大，总部对整个公司的影响牵一发而动全身。如果总部出现任何问题，很难再有“丢车保帅”的翻身机会。

另外，过快的扩张速度，使得整个人力资源系统难以支撑，尤其在今年3月份推行薪酬体系改革后。今年3月，金吉列主要针对管理中层和顾问的，“控制虚高薪资”做薪酬体系调整，导致的是部分员工工资水平下降和大批员工离职，这次薪酬调整加剧了金吉列后期供血不足的问题。

不过，更大的问题并不在于此。除了快速扩张，金吉列似乎暂时还没有找到其他延续业绩增长的方式。

和“圈地运动”一样，所有的扩张都有尽头。很多出国大省，金吉列的分公司的密集度已经很高，仅在山东就有5家分公司—济南、青岛、潍坊、淄博、烟台。在疯狂开设的分公司里，有些实际很萧条。面对不赚钱的分公司，不能像对待教学点一样轻易关闭，只能靠总公司的输血，这样的奔跑无疑是满负累赘的。

中国很大，还有很多的中小型城市没有被金吉列的分公司覆盖，进攻性策略在短时间内还有发挥空间。但是快速膨胀是否已经将金吉列变成一个“过劳型”企业，粗放型的扩张是否能在后留学时代保持生命力，这是金吉列在快跑路上必须面对的问题。